La comunicación no está para decorar decisiones
Un grupo directivo lleva semanas trabajando en una decisión importante. Finanzas hizo sus cálculos, Jurídica revisó los riesgos, Talento Humano evaluó implicaciones, Operaciones estableció cómo se implementará y finalmente alguien da por cerrado el asunto. Entonces, casi cuando están recogiendo los computadores y pensando en el siguiente café, aparece la pregunta: “Bueno, ¿y cómo vamos a comunicar esto?”. En ese momento llaman a Comunicaciones. ¿Te suena?
El equipo recibe una decisión completamente cocinada y debe hacer magia con ella. Hay que escribir el correo, preparar la presentación, pensar en los mensajes clave, anticipar algunas preguntas, diseñar una pieza y, en ocasiones, encontrar una manera medianamente humana de explicar algo que nunca fue pensado desde las personas que iban a recibirlo. Si después aparecen rumores, rechazo, confusión o resistencia, alguien puede concluir que hubo “un problema de comunicación”. Y sí, probablemente lo hubo, pero comenzó varias reuniones antes de que Comunicaciones fuera invitada.
Ese ejemplo resume una idea que me parece fundamental para entender la comunicación estratégica en la alta dirección: comunicar no debería ser solamente explicar las decisiones que otros ya tomaron. También debería ayudar a comprender el contexto humano, reputacional y relacional en el que esas decisiones se están tomando. Por eso la comunicación necesita sentarse en la mesa directiva, no para opinar de absolutamente todo —las reuniones corporativas ya tienen suficientes especialistas en eso—, sino para aportar una mirada que difícilmente puede incorporarse cuando todo está decidido.
La comunicación estratégica comienza antes de redactar el mensaje
Durante años hemos reducido demasiado el trabajo de comunicación. En algunas organizaciones todavía se mide su importancia por la cantidad de boletines publicados, videos realizados, eventos cubiertos o seguidores obtenidos en redes sociales. Todas esas actividades pueden ser necesarias, pero confundirlas con la función completa de comunicación es parecido a pensar que Finanzas existe para hacer hojas de Excel. Las herramientas son una cosa; la responsabilidad estratégica es otra.
Una organización comunica mucho antes de publicar algo. Comunica cuando contrata, despide, cambia una política, modifica un servicio, reorganiza un equipo, responde a una reclamación, anuncia una meta ambiental o decide guardar silencio frente a un problema. Cada decisión produce interpretaciones y afecta de alguna manera la relación con empleados, clientes, ciudadanos, proveedores, comunidades, inversionistas o instituciones. Por eso, cuando la comunicación entra solamente al final del proceso, muchas veces termina intentando resolver con palabras problemas que nacieron en las decisiones.
La literatura sobre comunicación corporativa lleva tiempo señalando esta relación entre comunicación y estrategia. Los trabajos de Paul Argenti y otros investigadores han mostrado que las organizaciones que entienden la comunicación desde una perspectiva estratégica la conectan con la implementación de la estrategia, la reputación y las relaciones con sus diferentes públicos. El asunto no es simplemente estar cerca del director general por una cuestión jerárquica. Lo importante es que la información, las percepciones y los riesgos que identifica comunicación puedan incorporarse cuando todavía existe margen para tomar una mejor decisión.
Pensemos, por ejemplo, en una reorganización interna. Desde la perspectiva financiera puede tener todo el sentido del mundo: reducir costos, eliminar duplicidades y mejorar procesos. Desde la perspectiva jurídica también puede estar perfectamente sustentada. Sin embargo, alguien tendrá que preguntarse cómo entenderán ese cambio las personas afectadas, qué antecedentes existen, qué rumores pueden aparecer, cuáles son las principales incertidumbres y qué tan coherente resulta la decisión con lo que la organización ha venido diciendo sobre su cultura. Ninguna de esas preguntas reemplaza las otras miradas técnicas. Las complementa.
Una decisión correcta también puede estar mal entendida
Hay una tentación muy frecuente en las organizaciones: asumir que si una decisión está técnicamente bien sustentada, las personas deberían comprenderla y aceptarla automáticamente. Cuando eso no sucede, se empieza a hablar de “resistencia al cambio”, como si la resistencia fuera una especie de defecto de fábrica que viene instalado en algunos empleados particularmente difíciles.
Pero las personas no interpretamos las decisiones mediante una matriz de Excel. Las interpretamos desde nuestra experiencia, nuestros temores, nuestras expectativas y la confianza que tenemos —o no tenemos— en quien nos está hablando. Dos organizaciones pueden anunciar exactamente el mismo cambio y provocar respuestas completamente diferentes dependiendo de su historia, de la relación con sus equipos y de la credibilidad que hayan construido antes.
Ahí es donde la comunicación estratégica aporta algo que va mucho más allá de escoger palabras bonitas. Puede ayudar a identificar qué necesitan comprender las personas, qué conversaciones deberían ocurrir antes del anuncio, qué líderes necesitan estar preparados, qué preguntas todavía no tienen respuesta y qué contradicciones pueden aparecer entre el discurso institucional y lo que las personas viven todos los días. A veces esa mirada incluso obliga a revisar la decisión inicial, y eso no debería verse como una interferencia sino como una señal de que la organización está considerando variables que inicialmente había dejado por fuera.
Lo mismo ocurre hacia afuera. Una empresa puede estar convencida de que determinada medida es pequeña y descubrir que toca una preocupación especialmente sensible para sus clientes. Una entidad pública puede considerar que una modificación es puramente técnica mientras para determinados ciudadanos implica un cambio sustancial. Un directivo puede hacer una declaración que dentro de la organización parece inofensiva, pero que adquiere otro significado cuando entra en contacto con un contexto social diferente. La comunicación ayuda precisamente a leer esos contextos antes de que sea necesario explicarlos a toda velocidad.
Comunicación también debería llevar información hacia la dirección
Hay otra razón por la que considero importante que comunicación participe en los espacios directivos y que a veces se olvida: su función no es solamente llevar mensajes desde la organización hacia sus públicos. También debería hacer el recorrido contrario. Escuchar lo que sucede afuera y adentro, interpretarlo y convertirlo en información útil para quienes toman decisiones.
Una buena área de comunicación está en contacto con conversaciones que otras dependencias quizás no ven de manera conjunta. Escucha preguntas de trabajadores, reacciones de clientes, inquietudes de comunidades, cobertura de medios, conversaciones digitales, movimientos de otros actores y cambios en el entorno. Cada una de esas señales por separado puede parecer pequeña, pero observadas como un conjunto pueden mostrar que una expectativa está cambiando, que un tema comienza a ganar sensibilidad o que existe una brecha entre la percepción que la organización tiene de sí misma y la que tienen los demás.
Eso explica por qué hablar de comunicación en la mesa directiva no significa llevar a la reunión un informe diciendo que las publicaciones del mes tuvieron muchos “me gusta”. Si esa es toda la información que llevamos, probablemente nos ganamos nosotros mismos la invitación a esperar afuera. El verdadero aporte está en transformar datos y conversaciones en inteligencia para la decisión: qué está cambiando, por qué importa, qué riesgo puede aparecer, qué oportunidad se está abriendo y qué necesita entender la dirección antes de actuar.
La investigación del European Communication Monitor ha venido mostrando precisamente la evolución del comunicador hacia funciones de asesoría estratégica. En su estudio de 2021, por ejemplo, los profesionales que ejercían el papel de asesores se caracterizaban por acompañar a altos directivos en decisiones empresariales estratégicas, una función bastante diferente de limitarse a ejecutar productos de comunicación. Investigaciones anteriores del mismo programa también han encontrado una mayor alineación con la alta dirección entre departamentos de comunicación considerados excelentes.
Sentarse en la mesa también hay que merecerlo
Hasta aquí sería muy cómodo culpar a las organizaciones por no otorgarle a comunicación el lugar que merece. Sin embargo, quienes trabajamos en este campo también tenemos que asumir nuestra parte. No podemos pedir una silla en la mesa directiva y llegar a ella hablando únicamente de piezas, publicaciones, eventos y métricas de alcance. Si queremos participar en conversaciones estratégicas tenemos que comprender la estrategia.
Eso implica conocer cómo funciona la organización, cuáles son sus prioridades, dónde están sus riesgos, qué necesitan sus diferentes grupos de interés y qué resultados espera conseguir. También significa aprender a traducir nuestro propio trabajo al lenguaje de las decisiones. No basta con decir que un boletín tuvo determinada tasa de apertura; necesitamos comprender si ayudó a reducir incertidumbre, mejorar conocimiento, movilizar una acción o acompañar un cambio. No basta con mostrar el crecimiento de seguidores; tenemos que ser capaces de explicar qué significa ese crecimiento para los objetivos institucionales.
En ese sentido, el lugar de comunicación en la alta dirección no debería reclamarse como un privilegio profesional. Se construye demostrando valor. La Arthur W. Page Society, que reúne a líderes senior de comunicación, ha descrito precisamente al director de comunicaciones contemporáneo como un asesor estratégico capaz de trabajar con la dirección y otras áreas para conectar expectativas de los grupos de interés con políticas, operaciones y decisiones empresariales. Esa evolución dice mucho de cómo ha cambiado el oficio: cada vez se espera menos del comunicador que simplemente “cuente cosas” y más que ayude a interpretar lo que está ocurriendo alrededor de la organización.
Tal vez por eso deberíamos cambiar una pregunta que aparece demasiado tarde en muchas reuniones. En lugar de esperar hasta el final para preguntar “¿cómo vamos a comunicar esta decisión?”, comunicación debería estar presente mucho antes para plantear algo diferente: ¿qué necesitamos comprender de las personas, las relaciones y el contexto antes de tomarla?
Esa pregunta resume, para mí, la diferencia entre una comunicación operativa y una verdaderamente estratégica. La primera recibe una decisión y busca la mejor manera de explicarla. La segunda aporta información y criterio para que esa decisión tenga en cuenta desde el comienzo a quienes deberán entenderla, vivirla o reaccionar frente a ella.
La comunicación debe sentarse en la mesa directiva precisamente por eso. No porque todas las decisiones sean de comunicación, sino porque prácticamente todas las decisiones importantes terminan comunicando algo. Y cuando una organización comprende esa diferencia, deja de llamar a Comunicaciones para decorar lo que ya decidió y empieza a utilizarla para algo mucho más valioso: tomar mejores decisiones antes de tener que explicarlas.
Referencias
Argenti, Paul A.; Howell, Robert A. y Beck, Karen A. The Strategic Communication Imperative. MIT Sloan Management Review, 2005. Los autores analizan por qué la comunicación corporativa necesita pasar de una función táctica a una perspectiva vinculada con los objetivos estratégicos de la organización.
Forman, Janis y Argenti, Paul A. “How Corporate Communication Influences Strategy Implementation, Reputation and the Corporate Brand: An Exploratory Qualitative Study”. Corporate Reputation Review, vol. 8, núm. 3, 2005, pp. 245-264. El estudio relaciona la comunicación corporativa con la implementación estratégica, la reputación y la relación directa con la máxima dirección.
Zerfass, Ansgar et al. European Communication Monitor 2018. EUPRERA / European Communication Monitor, 2018. El estudio analiza, entre otros aspectos, la alineación de los responsables de comunicación con la alta dirección y las características de departamentos de comunicación considerados excelentes.
Zerfass, Ansgar et al. European Communication Monitor 2021. EUPRERA / European Communication Monitor, 2021. El informe profundiza en el rol de asesor de los profesionales de comunicación y su participación en decisiones estratégicas de altos directivos.
Arthur W. Page Society. New Research from Page: CCOs Are Stepping Up, But Challenges Remain. Page Society, 2024. El análisis aborda la evolución del Chief Communication Officer como asesor estratégico y socio de transformación de la organización.
