Escucha activa: el superpoder olvidado en las empresas
Hay empresas que hablan muchísimo de comunicación. Tienen boletines, reuniones, encuestas, canales internos, buzones de sugerencias, grupos de WhatsApp, plataformas colaborativas y, en algunos casos, hasta una política corporativa que promete una cultura de puertas abiertas. El problema es que una puerta abierta sirve de poco si al otro lado nadie escucha.
Lo he visto más de una vez en equipos de trabajo: alguien intenta explicar una preocupación y, antes de terminar, ya le están respondiendo. Un colaborador plantea una idea y el jefe empieza inmediatamente a justificar por qué no puede hacerse. En una reunión, una persona menciona un problema y el resto del equipo dedica los siguientes diez minutos a explicarle por qué en realidad no es tan grave. Después nos preguntamos por qué la gente deja de participar, por qué aparecen rumores o por qué ciertos problemas llegan a la dirección cuando ya se han convertido en algo mucho más difícil de manejar.
Por eso creo que muchas organizaciones no tienen solamente problemas de comunicación. Tienen problemas de escucha.
La escucha activa en las empresas suele presentarse como una habilidad blanda, casi como una cualidad amable que sería bonito desarrollar si queda tiempo después de resolver los asuntos importantes. Sin embargo, escuchar bien afecta liderazgo, confianza, resolución de conflictos, innovación, cultura organizacional y hasta la capacidad para detectar riesgos. Una organización que no sabe escuchar pierde información que ya tenía disponible dentro de ella.
Escuchar no es esperar educadamente nuestro turno
Todos hemos participado alguna vez en una conversación en la que aparentemente nos están escuchando. La otra persona guarda silencio, asiente, mantiene contacto visual y quizá incluso dice “sí, entiendo”. El problema es que, mientras hacemos todo eso, podemos estar preparando mentalmente nuestra respuesta, buscando cómo defendernos o esperando el momento exacto para explicar por qué el otro está equivocado.
Eso no es necesariamente escucha activa. Es silencio con planificación estratégica.
Amy Gallo explica en Harvard Business Review que la escucha activa implica mucho más que permanecer callado o repetir lo que la otra persona acaba de decir. También supone prestar atención al tono, al lenguaje corporal, a las emociones y a nuestra propia reacción mientras escuchamos. Dicho de otra manera, escuchar de verdad requiere suspender por un momento esa necesidad casi automática de responder. (hbr.org)
Y eso en el trabajo puede resultar especialmente difícil porque muchas conversaciones tienen consecuencias. Si alguien cuestiona una decisión que tomé como jefe, mi reacción puede ser defenderla. Si un compañero señala un error en mi trabajo, probablemente mi cerebro empiece a producir argumentos antes de que termine la frase. Si una persona expresa frustración, puedo sentir que tengo que solucionarla inmediatamente.
Pero escuchar no significa aceptar todo lo que se dice ni renunciar a nuestra posición. Significa asegurarnos de haber entendido antes de responder.
Parece sencillo. No siempre lo es.
Los líderes suelen escuchar peor de lo que creen
Existe una pequeña tragedia en muchas organizaciones: cuanto más poder adquiere una persona, menos probable puede ser que alguien le diga con absoluta franqueza lo que está ocurriendo.
No necesariamente porque el líder sea autoritario. A veces basta con que las personas hayan aprendido, observando experiencias anteriores, qué tipo de información resulta bienvenida y cuál termina generando problemas. Si cada vez que alguien lleva una mala noticia recibe una explicación defensiva, una mirada de molestia o una larga conferencia sobre por qué está equivocado, el equipo empieza a hacer algo perfectamente racional: filtrar lo que dice.
Así se construyen organizaciones extraordinariamente optimistas.
Todo parece ir bien hasta que deja de ir bien.
La investigación sobre escucha en el lugar de trabajo muestra que las personas que sienten que sus líderes realmente escuchan sus ideas y preocupaciones tienden a desarrollar relaciones laborales más fuertes y mayores niveles de compromiso. Una revisión reciente de la literatura sobre escucha organizacional señala precisamente que sentirse escuchado se relaciona con mejores resultados tanto para las personas como para los equipos. (hbr.org)
Otro estudio realizado con trabajadores encontró una relación positiva entre la escucha activa y empática de los supervisores y el compromiso laboral de sus colaboradores, especialmente en dimensiones como la dedicación. (pmc.ncbi.nlm.nih.gov)
Esto debería hacernos pensar la escucha menos como cortesía y más como una competencia de liderazgo.
Un líder que escucha bien no solamente consigue que las personas se sientan consideradas. También recibe mejor información para decidir.
Escuchar no significa resolver inmediatamente
Una de las razones por las que escuchamos mal es porque sentimos que cada problema que alguien nos cuenta exige una solución inmediata. Esto ocurre mucho en posiciones de liderazgo. Una persona empieza a explicar una dificultad y a los treinta segundos ya estamos proponiendo tres alternativas, dos contactos y una hoja de ruta.
A veces eso es exactamente lo que necesita.
Otras veces no.
Puede que la persona todavía esté intentando entender qué ocurrió. Quizás necesite organizar sus ideas, expresar una preocupación o simplemente saber que quien tiene capacidad de decisión comprendió el problema antes de empezar a solucionarlo.
Por eso una pregunta tan sencilla como “¿quieres que pensemos soluciones o quieres que primero te escuche?” puede evitar conversaciones sorprendentemente frustrantes.
La escucha activa también implica aprender a preguntar. No para interrogar, sino para comprender mejor. “¿Qué pasó exactamente?”, “¿qué es lo que más te preocupa?”, “¿qué impacto está teniendo esto en tu trabajo?” o “¿qué crees que yo no estoy viendo?” pueden abrir información que probablemente nunca aparecería si respondemos demasiado rápido.
Hay conversaciones en las que la mejor respuesta durante los primeros minutos consiste simplemente en seguir preguntando.
Una empresa puede preguntar mucho y escuchar poco
Este es otro fenómeno interesante. Las organizaciones han multiplicado sus mecanismos para recopilar información. Encuestas de clima, formularios, evaluaciones, reuniones uno a uno, town halls, sesiones de retroalimentación y diferentes plataformas para “escuchar la voz del empleado”.
Todo eso puede servir.
Pero pedir opinión no es lo mismo que escuchar.
La diferencia aparece después.
Si una empresa realiza una encuesta cada año, identifica exactamente los mismos problemas y doce meses después vuelve a hacer las mismas preguntas, las personas empiezan a comprender que aquello no era realmente una conversación. Era recolección de datos.
Lo mismo ocurre cuando un jefe pregunta “¿qué opinan?” después de haber dejado perfectamente claro que la decisión ya está tomada y que cualquier opinión diferente será recibida con veinte minutos de explicación sobre por qué no funcionaría.
La escucha organizacional necesita cerrar el ciclo. No siempre podremos hacer lo que las personas piden, pero sí podemos explicar qué escuchamos, qué vamos a cambiar, qué no podemos cambiar y por qué.
Eso genera una diferencia enorme.
Porque sentirse escuchado no significa necesariamente conseguir lo que uno quiere. Significa tener evidencia de que lo que dijimos fue considerado seriamente.
La seguridad psicológica también empieza por la manera de escuchar
Amy Edmondson ha trabajado extensamente el concepto de seguridad psicológica, entendido como un entorno en el que las personas pueden hablar con franqueza, hacer preguntas, reconocer errores o expresar preocupaciones sin temor a consecuencias interpersonales negativas. (hbr.org)
Pero esa seguridad no se construye solamente diciendo “aquí pueden hablar con confianza”. Se construye observando qué pasa cuando alguien efectivamente habla.
Megan Reitz y Edmondson han señalado que cuando una persona intenta expresarse y la experiencia sale mal, puede aprender a callarse en futuras oportunidades. (hbr.org)
Eso tiene consecuencias mucho mayores que una conversación incómoda.
La próxima vez esa persona quizá no mencione un error. Tal vez no advierta un riesgo. Puede que no cuestione una decisión equivocada o que simplemente deje de aportar ideas porque aprendió que hacerlo no cambia nada.
De esta manera, escuchar también se convierte en una herramienta de prevención.
Muchas crisis internas, problemas operativos y conflictos podrían detectarse antes si las personas sintieran que vale la pena hablar y que alguien realmente va a escuchar.
La escucha activa también exige soportar el desacuerdo
Quizá una de las pruebas más difíciles de escucha ocurre cuando comprendemos perfectamente al otro y seguimos sin estar de acuerdo.
Existe la tentación de pensar que escuchar bien debería llevarnos al consenso. No necesariamente.
Puedo comprender por qué un compañero está molesto y considerar que la decisión sigue siendo correcta. Puedo escuchar los argumentos de mi equipo y mantener una posición diferente. Una organización no puede funcionar tomando todas sus decisiones por unanimidad.
La diferencia está en cómo llegamos a ese desacuerdo.
Cuando una persona siente que sus razones fueron entendidas, resulta más fácil aceptar una decisión diferente a la que esperaba. Cuando siente que nadie quiso escucharla, la misma decisión puede interpretarse como arbitrariedad.
Por eso escuchar no debilita la autoridad.
La hace más legítima.
Un líder no pierde capacidad de decisión porque pregunte, escuche o incluso reconozca que otro tiene parte de razón. Muchas veces ocurre justamente lo contrario.
Quizás hablamos demasiado de comunicación y demasiado poco de escucha
Tenemos cursos para hablar en público, escribir mejor, hacer presentaciones, negociar, contar historias y aprender a dar feedback. Todo eso es necesario. Pero resulta curioso que dediquemos tanto esfuerzo a aprender cómo emitir mensajes y bastante menos a aprender qué hacemos cuando somos nosotros quienes debemos recibirlos.
Tal vez porque hablar produce una sensación inmediata de acción. Escuchar parece más pasivo.
Pero no lo es.
Escuchar activamente exige atención, regulación emocional, curiosidad y capacidad para tolerar aquello que preferiríamos no oír. También requiere estar dispuesto a que la información recibida cambie algo: una opinión, una decisión, un comportamiento o, al menos, nuestra comprensión del problema.
Ahí está para mí el verdadero superpoder de la escucha activa en las empresas.
No consiste en asentir mejor.
Consiste en construir organizaciones donde la información pueda circular antes de convertirse en rumor, conflicto o crisis; donde las personas puedan hablar sin asumir que serán ignoradas; y donde los líderes comprendan que escuchar no es regalarle cinco minutos al otro antes de volver a hablar.
A veces, la mejor estrategia de comunicación empieza haciendo algo mucho menos espectacular.
Cerrar la boca.
Y prestar atención.
Referencias
Gallo, Amy. “What Is Active Listening?”. Harvard Business Review, 2024. Análisis de las habilidades que componen la escucha activa, incluyendo atención, lectura del lenguaje no verbal y regulación de las propias respuestas emocionales. (hbr.org)
Jonsdottir, Ingunn J. y Kristinsson, Kristinn. “Supervisors’ Active-Empathetic Listening as an Important Antecedent of Work Engagement”. International Journal of Environmental Research and Public Health, 2020. El estudio encontró una relación positiva entre la escucha activa y empática de supervisores y el compromiso laboral de los empleados. (pmc.ncbi.nlm.nih.gov)
Yip, Jeffrey y Fisher, Colin M. “Are You Really a Good Listener?”. Harvard Business Review, mayo-junio de 2025. Revisión de evidencia sobre escucha en el lugar de trabajo y sus efectos sobre relaciones, compromiso y desempeño. (hbr.org)
Edmondson, Amy C. y Kerrissey, Michaela J. “What People Get Wrong About Psychological Safety”. Harvard Business Review, mayo-junio de 2025. Análisis sobre seguridad psicológica y condiciones para que las personas puedan expresarse con franqueza dentro de los equipos. (hbr.org)
Reitz, Megan y Edmondson, Amy C. “When a Team Member Speaks Up — and It Doesn’t Go Well”. Harvard Business Review, 2024. Análisis de las consecuencias que puede tener para los equipos una respuesta inadecuada cuando una persona decide expresar una preocupación o idea. (hbr.org)
