El mapa de públicos: la herramienta que evita comunicarle a todo el mundo de la misma manera
Hay un momento bastante común cuando se diseña una estrategia de comunicación. Alguien pregunta quiénes son los públicos y comienza una lluvia de respuestas: empleados, clientes, medios, proveedores, comunidades, líderes, instituciones, aliados, ciudadanía, organizaciones sociales, influenciadores. Después alguien abre Excel, pone todos esos nombres en una tabla, añade un par de colores y siente que ya tiene un mapa de públicos.
No necesariamente.
Tener una lista de personas o instituciones no significa comprender cómo se relacionan con nosotros. Y justamente ahí está la diferencia entre identificar públicos y construir un verdadero mapa de públicos en comunicación estratégica.
Un mapa de públicos no debería servir únicamente para saber quién está alrededor de una organización. Debería ayudarnos a entender quién puede afectar una decisión, quién puede verse afectado por ella, qué nivel de interés tiene, cuánto poder posee, qué espera, qué teme, qué información necesita y, sobre todo, qué tipo de relación conviene construir con cada actor.
Por eso siempre me ha parecido una herramienta mucho más estratégica de lo que aparenta. No se trata de poner nombres en cuadrantes. Se trata de reconocer que las organizaciones no comunican en el vacío, sino dentro de una red de relaciones.
El error de pensar que todos los públicos necesitan lo mismo
Imaginemos que una organización va a implementar un cambio importante. Puede ser una nueva política, una transformación interna, el lanzamiento de un proyecto o una modificación que afectará directamente a varios grupos.
La tentación habitual es redactar un mensaje general, adaptarlo ligeramente y enviarlo a todo el mundo. Parece eficiente. También puede ser una excelente manera de conseguir que casi nadie sienta que le estamos hablando realmente.
Un empleado probablemente quiera saber cómo cambiará su trabajo. Un proveedor necesitará claridad sobre procesos y responsabilidades. Una comunidad puede preguntarse qué efectos tendrá la decisión sobre su territorio. Un periodista buscará antecedentes, cifras y posibles controversias. Una autoridad regulatoria tendrá preocupaciones completamente diferentes.
El tema puede ser el mismo, pero la relación no lo es.
La teoría de stakeholders lleva décadas insistiendo precisamente en esto. R. Edward Freeman popularizó una definición que sigue siendo muy útil: los stakeholders son aquellos grupos o individuos que pueden afectar o verse afectados por el cumplimiento de los objetivos de una organización. La idea parece sencilla, pero cambia profundamente la manera de pensar la comunicación. Ya no preguntamos solamente “¿a quién queremos contarle esto?”, sino “¿quién forma parte de esta situación y qué relación existe entre nosotros?”.
Ese cambio es fundamental porque la comunicación estratégica no consiste en distribuir información como quien reparte volantes. Consiste en gestionar relaciones.
Un mapa de públicos sirve para comprender relaciones, no para clasificar personas
Cuando trabajamos un mapa de públicos podemos caer fácilmente en otra trampa: convertirlo en una clasificación rígida. Alto poder, bajo poder. Alto interés, bajo interés. Interno, externo. Prioritario, secundario. Las categorías ayudan, pero pueden hacernos olvidar que detrás de cada casilla hay personas e instituciones con intereses cambiantes.
Una alcaldía puede tener poco interés en un proyecto durante meses y convertirse de un día para otro en un actor central. Una comunidad aparentemente distante puede movilizarse cuando siente que una decisión la afecta. Un trabajador con poca autoridad formal puede convertirse en una voz muy influyente dentro de una conversación interna. Un periodista que normalmente no cubre nuestra organización puede adquirir enorme relevancia si comienza a investigar un tema sensible.
Por eso el mapa no debería entenderse como una fotografía definitiva. Se parece más a un radar que debemos revisar cuando cambia el contexto.
Freeman y otros investigadores han señalado precisamente la importancia de no reducir los stakeholders a categorías abstractas, sino entenderlos como personas y relaciones concretas. En trabajos posteriores se ha advertido que centrarse excesivamente en roles puede hacernos perder de vista las características particulares de quienes realmente participan en esas relaciones.
Eso, llevado a comunicación, significa algo muy práctico: no basta con escribir “comunidad” en una celda. Necesitamos saber qué comunidad, quiénes la representan, qué antecedentes existen, qué conversaciones han ocurrido y qué asuntos son sensibles para ella.
Poder e interés ayudan, pero no cuentan toda la historia
Una de las maneras más conocidas de construir un mapa consiste en observar variables como poder e interés. La lógica es sencilla: algunos actores tienen gran capacidad de influir en el proyecto y además están muy interesados en él; otros tienen poca influencia o poca relación directa. Esa lectura permite priorizar esfuerzos.
Es útil. Muchísimo.
Pero también puede quedarse corta.
Dos públicos pueden tener exactamente el mismo nivel de poder e interés y necesitar estrategias completamente diferentes porque uno confía en la organización y el otro no. Uno puede haber participado desde el comienzo y otro sentirse excluido. Uno puede tener una posición favorable y otro considerar que el proyecto amenaza sus intereses.
Por eso, además de poder e interés, suelo considerar variables como posición frente al tema, nivel de conocimiento, expectativas, capacidad de movilización, relación histórica y posibles riesgos de comunicación.
Cuando incorporamos esas dimensiones, el mapa deja de responder únicamente quién importa más y empieza a responder algo mucho más útil: cómo deberíamos relacionarnos con cada actor.
Ese debería ser el verdadero objetivo.
El mapa también revela a quién estamos ignorando
Una de las partes más interesantes del ejercicio aparece cuando dejamos de mirar a los públicos evidentes.
Las organizaciones suelen identificar con facilidad a quienes ya tienen cerca: empleados, clientes, autoridades, medios habituales, aliados tradicionales. El problema es que muchas crisis o resistencias nacen precisamente de actores que no estaban dentro del radar.
Por eso, al construir un mapa de públicos, conviene preguntar no solamente quién está involucrado actualmente, sino quién podría involucrarse si la situación cambia.
¿Existe alguna organización social interesada en el tema? ¿Hay asociaciones sectoriales? ¿Academia? ¿Expertos independientes? ¿Comunidades digitales? ¿Competidores? ¿Líderes informales? ¿Personas que puedan amplificar una conversación aunque no tengan una relación directa con nosotros?
Joep Cornelissen plantea que la comunicación corporativa debe partir de la identificación de los diferentes stakeholders y de los intereses que cada uno mantiene respecto de la organización, para después definir formas adecuadas de comunicación y relacionamiento. Esa lógica obliga a mirar más allá del directorio habitual y preguntarnos quién podría adquirir relevancia según evolucione el contexto.
Un buen mapa, entonces, no confirma solamente lo que ya sabíamos. También descubre aquello que no estábamos mirando.
Del mapa debería salir una estrategia de relacionamiento
Aquí aparece otro problema frecuente. Hacemos un mapa excelente, lo presentamos, todos dicen que está muy completo y después lo guardamos junto con otros documentos estratégicos en esa dimensión paralela donde viven los archivos que nunca volvemos a abrir.
Si el mapa no cambia la manera como nos relacionamos con los públicos, sirvió de poco.
Después de identificar y analizar actores deberíamos poder tomar decisiones. Con algunos necesitaremos informar periódicamente. Con otros tendremos que escuchar antes de actuar. Algunos deberían participar en espacios de diálogo. Otros requerirán información técnica. Habrá actores con quienes sea necesario construir confianza mucho antes de pedirles apoyo.
Eso significa pasar del mapa al relacionamiento.
Y aquí hay algo importante: relacionarse no significa convencer a todos de que tenemos razón.
Esa idea ha hecho mucho daño a la comunicación estratégica. A veces creemos que un actor “difícil” simplemente necesita más información hasta que finalmente comprenda nuestra posición. Puede ser que esté perfectamente informado y, aun así, tenga intereses distintos.
La estrategia no consiste siempre en lograr adhesión. A veces consiste en comprender el desacuerdo, identificar puntos de negociación, establecer reglas claras y mantener una relación funcional incluso cuando las posiciones son diferentes.
Ahí el mapa deja de ser una herramienta de difusión y se convierte realmente en una herramienta de gestión.
Los públicos cambian cuando cambia la situación
También debemos aceptar que ningún mapa dura para siempre.
Un proyecto puede comenzar con un grupo reducido de actores y terminar involucrando a muchos más. Una regulación puede modificar responsabilidades. Una crisis puede convertir a los medios en un público prioritario. Una protesta puede aumentar la influencia de un actor que antes parecía secundario. Un cambio de gobierno puede reorganizar completamente el escenario institucional.
Por eso los mapas deberían revisarse periódicamente.
No necesariamente necesitamos reconstruir todo desde cero. Basta con preguntarnos qué cambió: ¿aparecieron nuevos actores?, ¿alguien aumentó o perdió influencia?, ¿cambió su posición?, ¿surgió algún conflicto?, ¿existen nuevas expectativas?
Pensar así evita uno de los errores más peligrosos en comunicación estratégica: trabajar con una idea antigua del contexto.
Porque las relaciones evolucionan aunque nuestra matriz de Excel siga exactamente igual.
El mapa de públicos obliga a comunicar menos y escuchar más
Quizá esta sea la razón por la que considero el mapa de públicos una herramienta básica de comunicación estratégica.
Nos obliga a dejar de pensar únicamente en mensajes.
Cuando comenzamos a mapear actores, inevitablemente aparecen preguntas sobre intereses, relaciones, conflictos, percepciones, confianza y poder. Y esas preguntas nos llevan a un terreno mucho más profundo que elegir canales o redactar contenidos.
Nos obligan a escuchar.
A comprender por qué alguien apoya una decisión, por qué otro la rechaza, qué información falta y qué antecedentes están influyendo en la conversación.
Por eso un buen mapa no debería terminar diciendo simplemente “a este público le enviaremos un boletín mensual”. Debería ayudarnos a comprender qué relación queremos construir y qué necesitamos hacer para sostenerla.
La comunicación estratégica empieza justamente ahí.
No cuando decidimos qué vamos a decir.
Sino cuando entendemos con quién estamos hablando, qué lugar ocupa esa persona en la conversación y por qué debería importarnos lo que piensa.
Referencias
Freeman, R. Edward. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman, 1984. Obra fundamental en el desarrollo de la teoría de stakeholders y la comprensión de los grupos que pueden afectar o verse afectados por una organización.
Hult, G. Tomas M.; Mena, Jeannette A.; Ferrell, O. C. y Ferrell, Linda. “Stakeholder Marketing: A Definition and Conceptual Framework”. AMS Review, 2011. Marco sobre la gestión de relaciones entre organizaciones y múltiples stakeholders.
Hillebrand, Bas; Driessen, Paul H. y Koll, Oliver. “Stakeholder Marketing: Theoretical Foundations and Required Capabilities”. Journal of the Academy of Marketing Science, 2015. Análisis sobre las capacidades necesarias para gestionar relaciones con diferentes grupos de interés.
McVea, John F. y Freeman, R. Edward. “A Names-and-Faces Approach to Stakeholder Management”. Journal of Management Inquiry, vol. 14, núm. 1, 2005. El artículo propone comprender a los stakeholders como personas concretas y no únicamente como categorías organizacionales.
Cornelissen, Joep. Corporate Communication: A Guide to Theory and Practice. SAGE Publications. La obra desarrolla la gestión y comunicación con stakeholders como componente central de la comunicación corporativa.
