Las crisis no empiezan cuando estallan
Hay una escena que se repite con demasiada frecuencia en las organizaciones. Aparece una queja, alguien advierte que cierto procedimiento está fallando o una situación comienza a generar incomodidad entre clientes, empleados o comunidades. Se habla del asunto durante unos minutos y alguien pronuncia una de esas frases peligrosamente tranquilizadoras: “No creo que sea para tanto”.
A veces, efectivamente, no pasa nada. Pero otras veces ese pequeño problema termina convertido, semanas o meses después, en una crisis reputacional, una denuncia, un conflicto interno o una conversación pública que ya nadie puede controlar. Entonces llegan las reuniones urgentes, el comité de crisis, las llamadas a comunicaciones y la inevitable pregunta: “¿Cómo llegamos hasta aquí?”.
La respuesta suele ser bastante menos misteriosa de lo que parece.
La mayoría de las crisis no comienzan cuando estallan. Comienzan mucho antes, cuando aparecen señales que la organización no supo interpretar, no quiso escuchar o simplemente decidió normalizar. Por eso, hablar de cómo prevenir una crisis no significa aprender a adivinar el futuro. Significa desarrollar la capacidad de prestar atención antes de que sea demasiado tarde.
Cómo prevenir una crisis empieza por aprender a detectar lo incómodo
Tenemos una idea bastante cinematográfica de las crisis. Imaginamos periodistas llamando, una publicación viral, un directivo tratando de explicar algo frente a varias cámaras y un equipo de comunicaciones redactando versiones número 14, 15 y 16 del mismo comunicado.
Pero ese es apenas el momento visible.
Antes hubo probablemente algo mucho menos espectacular: una reclamación que se repitió, un procedimiento que comenzó a fallar, un trabajador que advirtió un problema, una conversación negativa que empezó a crecer lentamente o una decisión interna cuyas consecuencias nadie terminó de evaluar.
La prevención de crisis ocurre precisamente allí, en ese momento aburrido en el que todavía parece que no está pasando nada.
La gestión contemporánea de crisis reconoce esta etapa de preparación y anticipación como parte fundamental del proceso. La norma ISO 22361, por ejemplo, plantea la gestión de crisis como una capacidad que las organizaciones deben desarrollar, mantener, revisar y mejorar continuamente. Eso incluye liderazgo, toma de decisiones, comunicación, entrenamiento y aprendizaje. Es decir, prepararse para una crisis no consiste únicamente en guardar un manual en una carpeta llamada “URGENTE”, que nadie volverá a abrir hasta que todo sea efectivamente urgente.
Implica construir una organización capaz de observar.
El problema no siempre es que nadie vio la señal
Hay algo todavía más interesante. Muchas veces las señales sí fueron detectadas.
Alguien las mencionó.
Lo he visto más de una vez en equipos de trabajo: una persona empieza a advertir que existe un problema y poco a poco se convierte, ella misma, en el problema.
“Siempre ve lo negativo”.
“Está exagerando”.
“Es complicada”.
Y así, con extraordinaria eficiencia, la organización consigue resolver una situación incómoda sin resolver absolutamente nada: desacredita al mensajero.
Aquí aparece una relación que me parece fundamental entre comunicación interna y prevención de crisis. Una organización puede tener excelentes sistemas de monitoreo, matrices de riesgo y protocolos impecablemente diagramados, pero si las personas sienten que hablar tiene consecuencias negativas, muchas señales nunca llegarán a quienes deberían tomar decisiones.
La investigación sobre seguridad psicológica ha mostrado precisamente la importancia de que las personas puedan expresar dudas, errores, preocupaciones y desacuerdos sin temor a ser castigadas por hacerlo. En términos de gestión de crisis esto tiene una consecuencia muy concreta: si las malas noticias no pueden subir por la estructura organizacional, tarde o temprano encontrarán otra salida.
Y hoy existen muchas. Un correo filtrado, una captura de pantalla, una publicación, una denuncia, un video grabado con un celular.
Internet tiene una extraña habilidad para terminar las conversaciones que una organización prefirió no tener internamente.
Prevenir una crisis requiere mirar más allá de las redes sociales
Cuando se habla de monitoreo de riesgos reputacionales muchas organizaciones piensan inmediatamente en redes sociales. Y claro que hay que observarlas. Pero creer que prevenir una crisis consiste en revisar menciones en X, Facebook, Instagram o TikTok sería reducir demasiado el problema.
Las señales también aparecen en otros lugares.
Pueden estar en el aumento de determinadas reclamaciones, en las preguntas que comienzan a repetir los clientes, en conflictos entre áreas, en cambios regulatorios, en comentarios de proveedores, en problemas operativos recurrentes o incluso en aquello que empieza a incomodar a los propios trabajadores.
Por eso me gusta pensar la prevención como un radar, no como una alarma.
La alarma suena cuando algo ya ocurrió. El radar observa movimientos y permite interpretar si alguno merece atención.
La diferencia parece pequeña, pero cambia la lógica completa de la comunicación de crisis. Ya no se trata solamente de saber qué decir cuando aparece el problema, sino de crear mecanismos para identificarlo mientras todavía podemos hacer algo con relativa tranquilidad.
No todo problema es una crisis, pero algunos problemas están haciendo méritos
También hay que decirlo: una organización no puede declarar emergencia cada vez que recibe un comentario negativo.
Si todo es una crisis, nada termina siendo una crisis.
La clave está en aprender a escalar los asuntos según su gravedad, recurrencia y capacidad de afectar a las personas, la operación, la confianza o la reputación.
Una queja aislada puede ser simplemente eso. Pero veinte quejas similares quizá estén contando una historia.
Un comentario negativo puede no significar nada. Pero si comienza a reproducirse en diferentes espacios y conecta con una preocupación que ya existía, merece otra lectura.
Una falla operativa puede solucionarse internamente. Pero si afecta derechos, seguridad, información sensible o servicios esenciales, la evaluación cambia.
Por eso, además de identificar riesgos, conviene definir previamente quién recibe la información, quién la analiza, cuándo debe escalarse y quién tiene autoridad para tomar decisiones.
Parece obvio hasta que ocurre una crisis y cinco personas descubren simultáneamente que todas pensaban que otra persona era responsable.
El simulacro sirve para descubrir lo que el manual no cuenta
Muchas organizaciones tienen protocolos de crisis. Algunas incluso tienen documentos extraordinariamente completos. El problema aparece cuando preguntamos quién los conoce.
Una cosa es tener un procedimiento y otra bastante diferente es saber utilizarlo bajo presión.
Los simulacros permiten descubrir problemas que rara vez aparecen mientras se redacta un documento: teléfonos desactualizados, voceros que no conocen su función, decisiones que requieren demasiadas autorizaciones, información que nadie sabe dónde encontrar o equipos que descubren, en plena emergencia ficticia, que jamás habían conversado entre sí.
Por eso preparar una organización para una crisis también significa ensayar.
¿Qué haríamos si mañana se filtra información confidencial? ¿Quién hablaría si ocurre un accidente? ¿Qué pasa si circula una acusación falsa? ¿Cómo respondemos si la acusación es verdadera? ¿Qué información necesitaríamos antes de pronunciarnos?
No se trata de escribir respuestas anticipadas para cada desastre imaginable. Se trata de entrenar la capacidad de pensar cuando probablemente habrá poco tiempo para hacerlo.
La mejor comunicación de crisis puede ocurrir antes de la crisis
Durante años hemos asociado la comunicación de crisis con la respuesta: qué decir, cuándo decirlo, quién debe hablar y cómo proteger la reputación.
Todo eso sigue siendo necesario.
Pero cada vez me parece más importante una pregunta anterior: ¿qué conversaciones deberíamos tener hoy para evitar tener que explicar mañana por qué nadie hizo nada?
Prevenir una crisis implica monitorear, escuchar, preparar protocolos y entrenar equipos. Pero también exige algo menos técnico y probablemente más difícil: construir una cultura capaz de escuchar aquello que no quiere escuchar.
Una organización que solo presta atención cuando el problema se vuelve público está llegando tarde.
Porque muchas crisis avisan.
No llegan con sirena ni con luces rojas. Llegan disfrazadas de pequeños problemas, comentarios incómodos, errores aparentemente aislados o personas que insisten demasiado en un asunto que nadie quiere discutir.
Y quizá ahí esté una de las habilidades más importantes de la comunicación estratégica: entender que comunicar no consiste únicamente en administrar mensajes. También consiste en interpretar señales, relaciones, emociones y contextos para ayudar a tomar mejores decisiones.
Especialmente cuando todavía estamos a tiempo.
Referencias
International Organization for Standardization. ISO 22361:2022. Security and resilience — Crisis management — Guidelines. ISO, 2022. La norma establece lineamientos para desarrollar, mantener, revisar y mejorar la capacidad estratégica de gestión de crisis de una organización, incluyendo liderazgo, comunicación, entrenamiento y aprendizaje.
Coombs, W. Timothy. Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding. SAGE Publications. Obra de referencia sobre las diferentes etapas de la gestión y comunicación de crisis.
Hadley, Constance Noonan; Mortensen, Mark; y Edmondson, Amy C. “Make It Safe for Employees to Speak Up — Especially in Risky Times”. Harvard Business Review, 2023. Los autores analizan cómo determinadas condiciones organizacionales pueden reducir la disposición de las personas a reportar errores, plantear preguntas o expresar preocupaciones.
Edmondson, Amy C. y Kerrissey, Michaela J. “What People Get Wrong About Psychological Safety”. Harvard Business Review, mayo-junio de 2025. El artículo aborda la seguridad psicológica como un entorno en el que las personas pueden hablar con franqueza dentro de los equipos.
Mitroff, Ian I. y Anagnos, Gus. Managing Crises Before They Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management. AMACOM, 2001.
