Cómo decir lo que alguien necesita escuchar sin destruir la conversación

Hay conversaciones laborales que uno empieza a sufrir varios días antes de tenerlas. Sabemos que debemos decirle algo a alguien, sabemos que seguir aplazándolo probablemente empeorará el problema y, aun así, encontramos razones extraordinariamente creativas para no hacerlo. “Hoy está muy ocupado”, “mejor cuando termine este proyecto”, “esperemos a ver si se da cuenta solo”. Esa última suele ser especialmente optimista. A veces pasan seis meses y la persona sigue sin recibir el mensaje telepático que cuidadosamente le hemos estado enviando.

Dar feedback constructivo incomoda porque no estamos intercambiando solamente información. Estamos entrando en un territorio en el que se mezclan desempeño, identidad, emociones, jerarquía, confianza y autoestima. Una frase que para quien la dice significa “esto podría hacerse mejor” puede ser escuchada por quien la recibe como “no eres suficientemente bueno”. Y cuando eso ocurre, la conversación deja de tratar sobre el trabajo y empieza a tratar sobre la necesidad humana de defenderse.

Por eso creo que una buena conversación de feedback exige dos aprendizajes que deberían ir juntos: saber darlo y aprender a recibirlo. Nos encanta hablar del primero porque aparentemente coloca toda la responsabilidad sobre quien dirige la conversación. Sin embargo, podemos tener enfrente al jefe más cuidadoso, específico y respetuoso del planeta y aun así sentir ganas de responder: “Sí, pero tú también…”. Ahí empieza la parte incómoda: recibir feedback también es una habilidad.

El problema empieza cuando corregimos a la persona y no al comportamiento

Pensemos en dos maneras de decir prácticamente lo mismo. Un jefe podría decir: “Eres muy desorganizado y siempre entregas todo tarde”. También podría decir: “En las dos últimas entregas recibí los documentos después de la fecha acordada y eso retrasó la revisión del equipo”. La diferencia no está solamente en que la segunda frase suena más amable. Está en que permite hacer algo con la información.

Cuando describimos a una persona —“eres irresponsable”, “eres poco comprometido”, “eres agresivo”— entramos directamente en su identidad. La reacción natural suele ser defender quién soy. En cambio, cuando hablamos de una situación concreta, de un comportamiento observable y de sus consecuencias, abrimos la posibilidad de discutir qué ocurrió y qué puede hacerse diferente.

Ese es precisamente el principio detrás del modelo SBI —Situation, Behavior, Impact—, desarrollado y promovido por el Center for Creative Leadership: ubicar la situación, describir el comportamiento observable y explicar su impacto. No necesitamos convertir cada conversación en una fórmula robótica ni sentarnos frente al compañero diciendo solemnemente “procederé ahora con la fase comportamiento”. El valor del modelo está en recordarnos algo muy sencillo: cuanto más específico sea el feedback, menos espacio dejamos para los juicios personales.

También ayuda a evitar uno de mis favoritos corporativos: “Hay personas que sienten que a veces tu actitud…”. ¿Qué personas? ¿Qué actitud? ¿Cuándo? ¿Qué pasó exactamente? Ese tipo de feedback tiene la extraordinaria capacidad de preocupar mucho y explicar poco. La persona sale de la reunión sabiendo que existe un problema, pero sin tener suficiente información para corregirlo.

Dar feedback constructivo no consiste en suavizar todo

A veces confundimos respeto con evitar cualquier incomodidad. Entonces aparece el famoso método del sándwich: elogio, crítica, elogio. “Tu trabajo es estupendo, pero esta presentación fue un desastre; por cierto, qué bonito tu compromiso con el equipo”. Si se utiliza mecánicamente, las personas terminan aprendiendo algo bastante peculiar: cada vez que reciben un elogio comienzan a prepararse para el golpe que viene después.

El propósito del feedback constructivo no debería ser conseguir que nadie sienta absolutamente nada. Algunas conversaciones importantes incomodan. El objetivo es que esa incomodidad sirva para comprender y mejorar, no para humillar, castigar o demostrar quién tiene autoridad.

Eso exige hablar con claridad. Si una persona incumplió un compromiso importante, hay que decirlo. Si determinada manera de comunicarse está dañando al equipo, también. Pero existe una diferencia enorme entre ser claro y ser cruel. “En las últimas reuniones has interrumpido varias veces mientras otros están exponiendo y algunas personas han dejado de participar” ofrece información concreta. “Tienes que dejar de ser tan arrogante” ofrece principalmente una pelea.

También importa la intención con la que entramos en la conversación. Si voy a dar feedback para descargar mi frustración, probablemente terminaré pasando factura. Si entro para conseguir que una situación mejore, mi manera de preguntar, escuchar y explicar será diferente. El feedback constructivo no debería sentirse como una sentencia pronunciada por alguien que ya decidió exactamente quién tuvo la culpa. Debería parecerse más a una conversación en la que intentamos comprender qué ocurrió, qué impacto produjo y qué necesitamos cambiar.

Y entonces nos toca recibirlo

Aquí empieza la parte divertida, porque todos somos extraordinariamente partidarios del feedback cuando está dirigido a otra persona.

Recibirlo es distinto. Nuestro cerebro puede convertir una observación sobre el trabajo en una amenaza personal a una velocidad sorprendente. Sheila Heen y Douglas Stone han estudiado precisamente esta dificultad y explican que nuestra reacción frente al feedback puede estar relacionada con lo que creemos sobre el contenido recibido, con la persona que nos lo entrega o con lo que esa información parece decir sobre nosotros mismos.

Por eso podemos recibir una observación perfectamente razonable y dejar de escucharla en cuanto pensamos: “¿Y este quién es para decirme eso?”. Quizá quien da el feedback también tenga muchos defectos. Es más, probablemente los tenga; viene incluido con la condición humana. Pero eso no determina automáticamente si hay algo útil en lo que está diciendo.

Recibir feedback constructivamente tampoco significa aceptar todo como verdad revelada. Hay comentarios equivocados, incompletos, injustos o mal formulados. Podemos pedir ejemplos, explicar contexto, contrastar percepciones e incluso estar en desacuerdo. La habilidad está en aprender a separar dos preguntas que solemos mezclar: “¿Me gusta cómo me están diciendo esto?” y “¿hay algo aquí que podría servirme?”.

A veces la segunda respuesta es sí, aunque la primera sea un rotundo no.

El feedback constructivo necesita curiosidad, no solamente valentía

Una de las mejores cosas que podemos hacer al recibir una observación que nos molesta es retrasar unos minutos nuestra defensa. No porque no tengamos derecho a explicar nuestra versión, sino porque mientras estamos preparando mentalmente la réplica dejamos de escuchar.

Preguntar “¿puedes darme un ejemplo?”, “¿qué impacto viste?” o “¿qué habría sido diferente para ti?” transforma enormemente una conversación. Ya no estamos tratando de ganar una discusión sobre quién tiene razón, sino intentando obtener información.

Quien da feedback también debería practicar esa curiosidad. Podemos observar un comportamiento y conocer su impacto, pero no necesariamente conocemos la intención de la otra persona. Alguien pudo interrumpir una reunión porque quería controlar la conversación o porque estaba intentando evitar que se tomara una decisión equivocada. El impacto pudo ser idéntico; la conversación que necesitamos tener después no necesariamente lo será.

Por eso me parece tan importante preguntar antes de atribuir motivaciones. Las organizaciones están llenas de conflictos construidos sobre una frase peligrosísima: “Lo hizo porque…”. A partir de ahí completamos la historia con una seguridad asombrosa y, en ocasiones, con muy poca evidencia.

Una cultura de feedback constructivo no se crea pidiendo feedback

Muchas organizaciones dicen querer culturas abiertas en las que las personas puedan hablar con franqueza. Incluso ponen “comunicación abierta” entre sus valores corporativos, generalmente cerca de “innovación” y alguna fotografía de gente sonriendo alrededor de un portátil.

Pero la cultura real aparece en otro momento: cuando alguien efectivamente dice algo incómodo.

Si un colaborador cuestiona una decisión y queda marcado como problemático, el equipo aprende. Si una persona reconoce un error y después ese error se utiliza permanentemente en su contra, el equipo también aprende. Y si un jefe dice “quiero que me den feedback con confianza”, pero explica durante veinte minutos por qué cada comentario que recibe está equivocado, la organización aprende muchísimo más que con cualquier cartel de valores.

La seguridad psicológica resulta especialmente relevante aquí. No significa que todos tengamos que estar de acuerdo ni que el desempeño deje de exigirse. Significa que una persona puede plantear una duda, admitir un error o expresar una preocupación sin asumir que hacerlo pondrá automáticamente en riesgo su relación con el equipo.

Un entorno así mejora tanto la manera de dar feedback como la capacidad para recibirlo, porque la conversación deja de parecer una amenaza extraordinaria y empieza a convertirse en parte normal del trabajo.

Quizás el mejor feedback no sea el que mejor suena

Una investigación clásica de Avraham Kluger y Angelo DeNisi dejó una advertencia que sigue siendo útil: el feedback no mejora automáticamente el desempeño. En su revisión encontraron que, aunque en promedio podía producir mejoras, una proporción importante de las intervenciones analizadas terminaba empeorándolo. Esto debería hacernos abandonar una idea bastante cómoda: dar feedback no es bueno simplemente porque lo demos.

Importa dónde colocamos la atención. Cuando la conversación ayuda a entender la tarea, el comportamiento y aquello que puede modificarse, ofrecemos posibilidades de aprendizaje. Cuando la convertimos en un juicio sobre el valor de la persona, es mucho más probable que la energía termine destinada a proteger el ego en lugar de mejorar el trabajo.

Tal vez por eso el feedback constructivo empieza mucho antes de escoger las palabras correctas. Empieza en la manera como entendemos al otro. Si lo vemos como alguien a quien debemos corregir, probablemente construiremos una conversación vertical. Si lo vemos como alguien capaz de observarse, aprender y tomar decisiones diferentes, podemos construir algo bastante más útil.

Y recibirlo exige el mismo ejercicio de madurez. No convertir cada observación en una amenaza, pero tampoco aceptarla ciegamente. Escuchar, preguntar, separar la incomodidad de la información y decidir qué hacemos con aquello que acabamos de descubrir.

Al final, el buen feedback no es el que consigue que nadie se incomode. Tampoco es el que permite decir cualquier cosa bajo la excusa de “yo soy muy directo”. Es el que consigue que después de una conversación difícil exista más claridad que antes, una relación suficientemente cuidada y alguna posibilidad concreta de hacer las cosas mejor.

Eso sí sería constructivo.

Referencias

Kluger, Avraham N. y DeNisi, Angelo. “The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory”. Psychological Bulletin, vol. 119, núm. 2, 1996, pp. 254-284.

Heen, Sheila y Stone, Douglas. “Find the Coaching in Criticism”. Harvard Business Review, enero-febrero de 2014. Los autores analizan las dificultades psicológicas asociadas con recibir feedback y cómo aprovechar información útil incluso cuando genera resistencia.

Heen, Sheila y Goldstein, Debbie. “Responding to Feedback You Disagree With”. Harvard Business Review, 2017. El artículo aborda cómo procesar observaciones que consideramos equivocadas o injustas sin renunciar al análisis crítico de su contenido.

Center for Creative Leadership. “SBI Feedback Model & Talent Development Conversations”. CCL. El modelo Situation-Behavior-Impact propone estructurar el feedback alrededor de una situación específica, un comportamiento observable y su impacto.

Zhao, Bin; Olivera, Fernando y Edmondson, Amy C. “Great Leaders Know Which Emotions Their Feedback Will Trigger”. Harvard Business Review, 2026. Los autores exploran la relación entre las emociones provocadas por el feedback y la capacidad de mantener la atención orientada hacia el aprendizaje.