Lecciones de grandes marcas en manejo de crisis: lo que hacen cuando todo sale mal

Hay algo casi fascinante en observar una crisis de marca desde afuera. Cuando uno no es quien está recibiendo las llamadas, viendo cómo se multiplican las menciones negativas o intentando redactar un comunicado mientras media organización pregunta “¿ya podemos decir algo?”, todo parece bastante evidente. La empresa debería reconocer el problema, explicar qué ocurrió, actuar rápido, pedir disculpas si corresponde y demostrar qué va a cambiar.

Desde afuera todo es fácil.

Desde adentro, no tanto.

Las crisis tienen una característica particularmente incómoda: reducen el tiempo disponible justo cuando aumentan las consecuencias de cada decisión. La información llega incompleta, los públicos exigen respuestas, los equipos jurídicos piden prudencia, la dirección quiere certezas y comunicación tiene que intentar construir claridad en medio de una situación que todavía está cambiando. Por eso me parecen tan útiles las lecciones de grandes marcas en manejo de crisis. No porque existan empresas capaces de responder perfectamente, sino porque algunos casos muestran con mucha claridad qué ayuda a recuperar confianza y qué puede empeorar una situación que ya era suficientemente difícil.

Hay además una idea que atraviesa casi todos los buenos ejemplos: una crisis no se resuelve únicamente con comunicación. Podemos tener al mejor vocero, un comunicado impecable y una estrategia digital extraordinaria, pero si la organización no corrige aquello que provocó el problema, tarde o temprano la realidad termina desmintiendo el mensaje.

Tylenol: cuando proteger a las personas importa más que proteger el producto

Uno de los casos más citados en las escuelas de comunicación ocurrió en 1982. Varias personas murieron en el área de Chicago después de consumir cápsulas de Extra-Strength Tylenol que habían sido manipuladas y contaminadas con cianuro. El sabotaje no había ocurrido dentro de las instalaciones de Johnson & Johnson, pero eso no eliminaba el problema fundamental: las personas tenían miedo de consumir uno de sus productos más importantes.

La reacción de la compañía terminó convirtiéndose en una referencia clásica del manejo de crisis. Johnson & Johnson retiró millones de envases del mercado y posteriormente introdujo nuevas medidas de seguridad en el empaque. La propia compañía ha señalado que las decisiones tomadas durante aquel episodio estuvieron guiadas por su credo corporativo, que colocaba la responsabilidad hacia consumidores y pacientes por encima de otros intereses.

Lo interesante del caso no es repetir que “Tylenol manejó bien la crisis”, una frase que ya hemos leído suficientes veces. Lo importante es entender por qué. La empresa pudo haberse refugiado en un argumento técnicamente correcto: alguien externo había manipulado los productos y, por tanto, aquello no era responsabilidad directa del fabricante. Sin embargo, desde la perspectiva del consumidor esa explicación habría sido casi irrelevante. La pregunta no era quién había puesto el cianuro. La pregunta era si tomar una cápsula podía matarte.

Johnson & Johnson entendió algo esencial: durante una crisis, la organización puede estar obsesionada con determinar responsabilidades mientras el público está intentando resolver otra preocupación completamente diferente. Escuchar esa preocupación y actuar en consecuencia puede ser más importante que ganar rápidamente la discusión sobre quién tuvo la culpa.

Esa es quizás la primera gran lección: en una crisis, proteger a las personas suele proteger mejor la reputación que intentar proteger primero la reputación.

KFC: pedir perdón sin dejar de parecer KFC

Décadas después, KFC enfrentó una crisis bastante menos grave, pero extraordinariamente incómoda para una cadena cuyo producto principal aparece literalmente en su nombre: se quedó sin pollo.

En febrero de 2018, problemas logísticos derivados del cambio de operador obligaron a cerrar temporalmente cientos de restaurantes en Reino Unido. En determinado momento, una parte importante de sus aproximadamente 900 locales no podía vender aquello que había llevado a los clientes hasta allí. La conversación pública se llenó rápidamente de críticas, bromas y preguntas bastante razonables sobre cómo una empresa especializada en pollo podía quedarse sin pollo.

La respuesta publicitaria terminó siendo casi tan recordada como el problema. KFC publicó un anuncio con su icónico balde vacío, pero reorganizó las letras de la marca para formar “FCK”. Debajo aparecía una disculpa que reconocía el desastre sin intentar esconderlo. La campaña, desarrollada junto con Mother London, fue elogiada precisamente porque consiguió equilibrar arrepentimiento y humor sin negar la gravedad del fallo operativo.

Me gusta este caso porque desmonta otra idea muy frecuente en comunicación de crisis: pensar que toda organización debe adoptar inmediatamente un lenguaje solemne, jurídico y extraordinariamente aburrido.

El tono depende de la crisis.

No utilizaríamos humor frente a una tragedia humana, un accidente grave o una situación en la que alguien ha sido vulnerado. Pero quedarse sin pollo, aunque comercialmente doloroso, permitía otro registro. KFC conocía suficientemente bien su personalidad de marca como para responder de una manera que sonaba humana y coherente con lo que sus clientes ya conocían.

La lección no es “utilice humor durante una crisis”. Sería una recomendación peligrosamente mala. La lección es otra: no permita que la crisis borre automáticamente la identidad de la marca. Una disculpa también puede sonar como usted, siempre que respete la naturaleza del problema y a quienes fueron afectados.

Starbucks: cuando pedir disculpas no alcanza

En abril de 2018, dos hombres negros fueron arrestados en un Starbucks de Filadelfia mientras esperaban a una persona con quien tendrían una reunión. El incidente fue grabado, el video se difundió ampliamente y la empresa enfrentó acusaciones de discriminación racial.

La respuesta de Starbucks no se limitó a publicar un comunicado. Su entonces CEO, Kevin Johnson, viajó a Filadelfia, se reunió con los hombres afectados y la comunidad, reconoció que la empresa había cometido errores y posteriormente anunció el cierre temporal de más de 8.000 establecimientos propios en Estados Unidos para realizar una jornada de formación sobre sesgos raciales dirigida a cerca de 175.000 empleados.

Podemos discutir cuánto puede transformar una jornada de capacitación un problema cultural complejo, y sería legítimo hacerlo. Pero desde la perspectiva de la comunicación estratégica hay una diferencia fundamental entre decir “lamentamos lo ocurrido” y acompañar esa declaración con una acción visible que implica costo, tiempo y cambios internos.

Las disculpas corporativas tienen un problema: las hemos escuchado tantas veces que el lenguaje por sí solo empieza a perder valor. “Lamentamos profundamente”, “tomamos este asunto muy en serio” y “estamos comprometidos con…” aparecen con tanta frecuencia que ya casi forman parte de una plantilla universal de crisis.

Lo que devuelve significado a esas palabras es aquello que ocurre después.

Cerrar miles de establecimientos durante varias horas tenía un costo económico y operativo. Precisamente por eso comunicaba algo. Mostraba que la empresa estaba dispuesta a interrumpir su actividad para abordar el problema. Eso no convirtió mágicamente el conflicto en algo resuelto, pero hizo que la respuesta tuviera una dimensión distinta a la de un simple comunicado.

Una de las grandes lecciones del manejo de crisis de grandes marcas aparece aquí con mucha claridad: cuando la confianza está dañada, las personas suelen creer más en aquello que la organización está dispuesta a hacer que en aquello que está dispuesta a decir.

Samsung: actuar rápido no significa que el primer intento siempre funcione

El caso del Galaxy Note7 muestra otra cara de las crisis: incluso cuando una empresa actúa, puede descubrir que el problema era más complejo de lo que parecía.

En 2016 comenzaron a aparecer reportes sobre baterías del Galaxy Note7 que podían sobrecalentarse y provocar incendios. Samsung investigó, detuvo ventas y anunció un programa para sustituir los equipos afectados. La Comisión de Seguridad de Productos del Consumidor de Estados Unidos formalizó un retiro que inicialmente involucró alrededor de un millón de dispositivos.

El problema se agravó cuando también se reportaron incidentes en teléfonos de reemplazo. La retirada terminó ampliándose a aproximadamente 1,9 millones de unidades en Estados Unidos y Samsung suspendió definitivamente la producción del modelo.

Este caso resulta especialmente útil porque nos recuerda que el manejo de crisis rara vez ocurre siguiendo un guion limpio. Una organización puede anunciar una solución y días después descubrir que esa solución tampoco funciona. Ahí aparece una tentación peligrosa: defender la decisión anterior porque reconocer un nuevo error parece reputacionalmente demasiado costoso.

Pero cuando existe un riesgo para las personas, aferrarse a una respuesta equivocada puede terminar siendo mucho más costoso.

Samsung tuvo que corregir, ampliar el retiro y abandonar uno de sus productos insignia. La comunicación acompañó esas decisiones, pero lo verdaderamente relevante fue aceptar que la respuesta inicial no había solucionado completamente el problema.

Esto conecta con algo que en comunicación estratégica deberíamos recordar más a menudo: cambiar una decisión frente a nueva evidencia no necesariamente demuestra debilidad; muchas veces demuestra capacidad de gestión.

Las marcas que mejor responden dejan de preguntarse únicamente cómo se ven

Si uno observa estos casos juntos, encuentra diferencias enormes. Una contaminación criminal, una cadena sin producto, una denuncia por discriminación y un dispositivo con riesgo de incendio no son crisis comparables en gravedad ni naturaleza. Precisamente por eso me interesa colocarlas en la misma conversación.

En todas existe un momento en el que la organización debe decidir cuál será su prioridad.

Puede concentrarse en reducir el daño reputacional, buscar culpables, ganar tiempo o controlar el relato. O puede empezar por entender qué necesitan las personas afectadas y qué decisión concreta ayuda a resolver el problema.

La paradoja es que las empresas obsesionadas exclusivamente con proteger su reputación suelen terminar protegiéndola peor. El público detecta con bastante rapidez cuándo un comunicado está escrito principalmente para blindar jurídicamente a la empresa y cuándo existe una verdadera intención de asumir responsabilidades.

Eso no significa improvisar ni hablar sin coordinación jurídica. Una buena respuesta necesita información verificada, equipos alineados, vocerías claras y criterios de decisión. Pero comunicación no debería convertirse en maquillaje institucional. Si el problema sigue ocurriendo detrás del comunicado, tarde o temprano el maquillaje se cae.

Una buena crisis no se improvisa el día de la crisis

Hay otro aprendizaje que estos grandes casos dejan y que quizá resulta menos espectacular: las organizaciones necesitan prepararse antes.

Johnson & Johnson contaba con un credo corporativo que ayudó a orientar decisiones difíciles. KFC tenía una identidad de marca suficientemente definida para saber hasta dónde podía llevar su tono. Starbucks disponía de una estructura capaz de ejecutar una respuesta simultánea en miles de locales. Samsung tuvo que coordinar fabricantes, distribuidores, operadores y autoridades regulatorias para retirar millones de dispositivos.

Nada de eso se construye en las primeras tres horas de una crisis.

Una organización preparada sabe quién decide, quién habla, dónde está la información, qué riesgos deben escalarse y qué públicos necesitan atención prioritaria. También practica escenarios, revisa protocolos y establece canales internos para que las malas noticias lleguen antes de convertirse en titulares.

Por eso siempre me ha parecido limitada la idea del “manual de crisis” entendido como un documento que vive tranquilamente en una carpeta hasta que alguien recuerda que existe. Prepararse no consiste en escribir un PDF. Consiste en desarrollar capacidad de respuesta.

La reputación se recupera haciendo, no solamente explicando

Tal vez esa sea la mayor lección que dejan las grandes marcas en manejo de crisis. Una crisis de confianza no se resuelve convenciendo a las personas de que no deberían estar preocupadas. Se resuelve dando razones para que puedan volver a confiar.

A veces eso exige retirar un producto. Otras veces pedir disculpas. En determinadas situaciones implica cambiar procedimientos, capacitar equipos, compensar a personas afectadas, colaborar con autoridades o reconocer públicamente que una primera solución no funcionó.

La comunicación sigue siendo fundamental, pero su papel es distinto al que a veces le atribuimos. No está allí para conseguir que una mala decisión parezca buena. Está para ayudar a que la organización comprenda a sus públicos, explique lo que está ocurriendo, reconozca lo que todavía no sabe y mantenga coherencia entre aquello que dice y aquello que hace.

Porque cuando llega una crisis, las personas pueden olvidar algunas palabras del comunicado. Incluso pueden olvidar quién fue el vocero.

Lo que difícilmente olvidan es cómo actuó la organización cuando realmente había algo en juego.

Referencias

Johnson & Johnson. Key milestones in the history of Johnson & Johnson. Archivo histórico corporativo. Referencias al liderazgo de James E. Burke durante la crisis de Tylenol de 1982.

History. Roos, Dave. “How the 1982 Tylenol Poisonings Nearly Canceled Halloween”. Actualizado en 2025. Relato histórico sobre las muertes, la retirada del producto y los posteriores cambios en sistemas de seguridad de envases.

Marketing Week. Fleming, Molly. “KFC uses cheeky print advert to apologise for chicken shortage”. 2018. Análisis de la respuesta comunicacional de KFC a la crisis logística en Reino Unido.

Starbucks Coffee Company. Starbucks to Close All Stores Nationwide for Racial-Bias Education on May 29. 2018. Comunicado oficial sobre el cierre temporal de más de 8.000 establecimientos y la formación de aproximadamente 175.000 empleados.

U.S. Consumer Product Safety Commission. Samsung Recalls Galaxy Note7 Smartphones Due to Serious Fire and Burn Hazards. 2016. Información oficial sobre los retiros del Galaxy Note7 y los riesgos asociados a las baterías.